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呼唤中国企业的竞争优势和国际化管理
作者:    发布时间:2014/01/23    来源:光明网
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  苏理达教授指出,在中国本土,已经展开了激烈的国际化竞争 呼唤中国企业的竞争优势和国际化管理
  嘉宾对话 全球化竞争中哪些要素最重要?
  主持人:刚才主讲中提到了海外竞争成功的几个重要因素:知识产权、品牌、卓越的管理、更低的成本和独特的服务等等,童总和孙总来自企业,你们认为哪两个因素最重要?
  国际化没有统一公式,视市场和产品而定
  童继生:这要看企业的标的在哪一区域。在欧盟发达地区,知识产权、品牌会比较重要;在非洲和发展中国家,更需要产品的实用性。
  从企业实践来说,第一是有特色的企业自主管理,因为每一企业、每一市场都不相同,没有特色的管理,简单地拿国际化的公式或者规律来套,可能会“橘生于淮南而淮北为枳”。
  第二是服务。对发展中国家,是应用型的服务,要教他怎么用,坏了怎么修;对发达国家,产品服务就是让他体会到使用中的享受性。所以,需要针对不同市场、不同产品、企业不同的成熟度来确定国际化竞争的重点。
  孙洪斌:的确如此。对微创来说,关键在于自主研发,我们每年研发投入占比20%左右。同时,要有独特的人力资源管理。微创2004年拿到第一张国内药物支架证书后,就制定了类似国家“千人计划”的企业内部激励机制,从海外先后引进了30-40位技术领军人才,加强集团的人才储备。其给公司带来的不仅仅是技术,更多的是多元的文化,并形成一种文化融合。从战略上,我们始终按照国际化公司来布局。
  主持人:能否分享一下海外竞争中的实际案例。
  知识产权是走向海外的重要准备
  孙洪斌:微创拥有技术专利的产品上市不久,在中国市场上的占有率就跃居第一,超过所有海外公司的总和。但对于能否很快走向国际市场,我们发现在知识产权上准备不充足。产品在国内有技术专利,但是国外没有。当我们苦练内功七八年,再一次“亮剑”时,在知识产权的保护上已经能和国外公司竞争了。但同时,我们也失去了七至八年的国际竞争优势。最近我们刚做了一次海外大并购,更看重的是该上市公司的知识产权和整个经营管理团队。
  童继生:上海建工承建了80%以上的上海标志性建筑,比如说上海的金茂大厦、东方明珠电视塔、环球金融中心、在建的上海中心。虽然拥有如此的国内优势,在国际化过程当中,也不是简单地把人搬出去就能实现竞争优势了。2005年,我们在一个国家做工程,同期还有法国知名的布衣格公司和马来西亚一家公司。我们自以为上海建工名气很大,可是当地政府和百姓没人知道。现在已经到了第三轮,独剩我们在当地发展了。
  重要的原因是,我们去的那个国家没有自己国家的标准。第一轮竞争时,法国人说要用欧洲标准,我们说用中国标准,马来西亚说用马来西亚标准。该国管理部门说他们从来都用美国标准。但说不出美国标准和其他标准的差别。我们做了中美标准比较研究并游说,中国的有些建筑标准比美国标准还要高,对方不理解但同意用中国标准先盖一个房子。欧洲标准和美国标准差距不大,所以布衣格公司做得比较顺利。马来西亚工程师明显比我们更懂国际惯例,就按照美国标准做。第二轮下来,当地政府说,就按中国标准做吧,我们如鱼得水,加上我们速度快、质量好、成本低。所以第三轮时,法国公司也被动了。
  这当然是好事。但看到有市场需求时,很多中国公司都入驻,开始了恶性竞争。所以,这是中国公司在国际化过程中不成熟的表现。随着全球化的深入,中国企业会逐步懂得国际化规则进行理性化竞争。
  国际化人才管理需要文化融合
  苏理达:很显然,两家公司都是一步一步走过来的。孙总,你们从海外引进人才到上海,这样做值吗?20年前,三星以生产廉价产品为主,没有品牌和技术。时任总裁找了20个最聪明的韩国人,也找了20个世界各国的人,说给他们3年的时间通过做项目证明自己。现在三星已是国际知名品牌了。三星案例中本土人才的用法,我觉得你们可以借鉴。
  孙洪斌:我们对三星有很深的研究,也经历了类似的产品研发阶段。最早,三星是粗糙、简单产品的复制,然后是模仿,接着去创新拿知识产权;而我们跳过了简单的产品复制阶段,直接模仿,在国内建了好口碑,接下来再创新,投入人力物力进行自主研发。
  对于人才培养,我们在国内招聘年轻的工程师,和海外的领军人物进行对话、学习;同时也把中层管理人员送去读EMBA,学习更多的管理经验。但是这个路途很漫长,需要企业有耐心、舍得投入。无论技术创新还是管理,我们都鼓励要“小步快走,永不停息”,每天都要进步;就像现在的支架技术花了7年的时间,能和国外的美顿力、波科比肩了,下一代产品将超越它们,我想这是中国速度。
  如何和海外人才融合?我们做了非常充分的准备。例如此次并购的公司,我们很早向对方介绍我们的公司文化,邀请其来参观、学习。当并购正式宣布时,得到了对方管理团队的呼应,他们主动希望继续留下;在中层和基层,我们也制定了融合计划,双方互派技术人员,不仅仅是互相学习,更多是一起工作,完成人事部门设定的目标,是否一定能够成功,需要时间去检验。
  全球化也应该是国内企业存在的标准
  孟宪忠:谈全球化和企业竞争力,首先我认为,全球化是一个标准、能力、水平概念,不管企业是否走出去都要全球化。走出去与否,只是在全球化背景下主场作战和客场作战。做快餐,对手是麦当劳、肯德基;做软件,对手是甲骨文;做云计算,对手是微软。中国国内的企业要认识到全球化是一个标准,只有在这个标准下运行,才能在中国本土参与全球化,因为中国已经是世界的中国。
  第二,全球化是一个质量概念。世界500强企业,中国已经不少了,但bigisnot great,巨大不是伟大。就产业创新而言,今天世界产业层次分6个,最高是尖端技术,第二层次是高新技术,第三层次是领先的工业化,第四层次是标准工业化,第五层次是日用消费品,第六层次是代工生产。中国在世界产业地图当中,处在四五六的层次。所以中国企业任重道远,没有创新就没有全球化的技术;在效率方面,劳动生产率、投资回报率、资源使用效率上,中国和世界500强企业相比,有的只有同业的10-20%。发财不等于发展,有些巨大是臃肿。
  第三,全球化也是管理。在管理上要强调两点,第一,要站在21世纪的高度、全世界背景下考虑。我们目前全部的管理都是奠定在近代科学基础上,从泰勒开始的100年的工业化基础上。没有前瞻性,无法谈全世界的竞争力。上个世纪80年代,杰克·韦尔奇入主通用电器,当时,通用电器位居世界500强前十,资产规模美国前十,营业收入美国前十。但他说,居安思危不够,要居危思进:现在的业务和技术,哪些是濒临死亡的?哪些是尚能生存的?哪些是有前途需要加大发展的?哪些是21世纪萌芽新生的主流?我只做处在后两条的。他放弃了非常盈利的主流产品冰箱、彩电、空调、微波炉等。做什么?飞机发动机,今天全世界60%的喷气式发动机都是他的;大型医疗设备,核磁共振都是他的。所以谈竞争力,一定要看和世界趋势是否一致。第二,一定要看到今天是个产业交融的时代,是个跨界的时代,只战胜同行的竞争力是不够的。改革开放之前上海的名产品,上海牌手表、红灯牌收音机、海鸥照相机,如今寥寥,被谁打败了?智能手机。中国邮政的对手是顺风快递,挑战中国银行的是马云的支付宝、余额包。说到管理,要把我们的竞争力和前瞻性结合,和开放性结合。
  是否需要应对“交叉替代”的挑战?
  主持人:孟教授谈到竞争力的开放性,其实提出了一个“交叉替代”的概念,来自非本行业的竞争,两位老总是否有过这种危机感,如何看待来自于不同行业的挑战?
  童继生:根据趋势和实践,一个企业固守一个领域,一个产品的时代,可能会慢慢变成跨产品、跨地区、跨行业的发展,这主要因为通信便捷、信息发达、交通便利。中国公司走出去时,知晓欧洲某公司有新领域业务,完全可引入中国发展,或到周边国家发展。举例看,在国资国企改革中,将上海外金集团和上海建工集团重组。上海外金集团领域很广,可在国外开电厂,也可在国外从事农业。这在5年前、10年前绝不可能,但现在都成为事实:非我主业但在当地成为盈利颇丰的产品或者是产业。我觉得,未来的趋势更多的是一种总集成,由此改变跨行业的能力和盈利的模式。
  技术创新决定卖产品到“卖服务+产品”
  孙洪斌:从民营企业走过的路来看,许多跨行业企业做得不成功。但以技术创新带动的跨行业相对来说成功的几率更大,因为创新能够带来产品的革新、市场的变化、营业模式的创新,马云就是这样。
  微创刚上市时,很多投行说,你们完全可以做制药、做医院等等,我们没有。但现在集团内部也在做跨行业,对于植入性的医疗耗材,我们拥有很多别人没有的数据。比如说做一个胰岛素泵,需要监控糖尿病病人一天24小时的数据,我们可由原先的卖产品,转变为卖服务。卖服务就有跨行业的创新,我们希望最终在中国建立24小时的CallCenter,所有血糖高的人都得到一种非常好的服务,而产品只是一种附加。这也是跨行业的服务,也会带来未来行业的成功。
  苏理达:但我觉得走向海外,然后多元化进入其他行业,把这两个很难的事弄到一块,这绝对是一个失败的路径。
  互联网时代,出现了很多新的国际竞争形式,有些已经看到了,有些看得不是特别清楚,像阿里巴巴,在中国是一个巨人公司,但只是在中国做得非常成功。为何不能扩展到美国和欧洲去呢?里面有很多机会。但可能海外需求的人会少,这就需要微调你目前的商业模式。
  跨领域发展需要具备匹配性
  童继生:关于跨行业多元化、全球化,不能简单的说YesorNo,主要是取决于具体方式和条件成熟度。全球化、多元化的方式可以多种多样,不一定完全从零开始,完全可以买下一个公司,成为你自己公司的新的业务领域。比如说某公司在印度有很强的市场能力,但它需要资金或其他需求,而这种需求和你的发展正好吻合,你为何不做呢?不能把全球化、走出去、国际化三个概念混为一谈。
  我觉得,走出去不等于国际化。是货物走出去,还是人走出去;人走出去,是脑子走出去还是身体走出去。组织行为学里有个匹配理论,全球化和这个企业、市场、产品匹配的,就可以做,反之就不适合去做。
  苏理达:我们都知道吉利收购了沃尔沃,这是一个很大的并购。福特管了沃尔沃10年都没管好。并购之后,沃尔沃在中国的销售下降了,因为它主要市场是在美国和欧洲。所以其实不容易。沃尔沃现在要在中国雇佣几百个瑞典的经理人,因为他们找不到足够多的中国人处理好中国和中国以外的界面。所以这就不是一个多元化的问题,还是同样行业的分销渠道的挑战,哪怕在中国都不容易。
  “交叉替代”源于他业借鉴的革命性
  孟宪忠:我刚才说的不是多元化而是交叉替代,是异质竞争:不是你这个行业的,但替代了你。这就需要有超出你行业内传统规定的那种能力,才能应付别人对你的替代。苹果商店上面40万个软件,我们做了初步统计,替代、取消了中国7000多个商品。我们还用闹钟吗?还用计算器、辞典、记事本吗?还问天气预报?问飞机火车正点否?这叫做商品软件化、工具软件化、服务软件化。如果从传统同行竞争角度考虑竞争力,我就把闹钟做到最好,但你可能就被软件替代了。彼德·杜拉克说:21世纪,往往都是“创新在行业外,转型在体制外”,就是不要用自己现有的竞争力束缚了我们自己。他还说了一句话,“同行借鉴是一种进化和完善,他业借鉴可能引起一场革命”。中国有多少运营商,马化腾的QQ不都让他们尴尬了?“21世纪是重大融合的世纪”。再说汽车。今后三个方向,智能化,谷歌在造汽车了;新能源、新动力化,特斯拉的老总做汽车了;原先汽车叫行走机械产业,今后的汽车是智力、新动力、行走机械三位一体的产业,这就是一个交叉的能力。
  三中全会的60条对企业有何利好?
  主持人:十八届三中全会强调要以市场为导向,这样的大环境下,给企业带来了哪些利好?
  公平竞争和国民待遇是企业深层次期待
  孙洪斌:三中全会把话语权放回市场,对企业确有激励作用。对于医疗器械行业来说,首先希望得到国家政策上的支持,让更好的国产产品替代进口产品,以此推动医疗行业改革;另一方面,国内的企业更想得到的是一种公平竞争的环境,在这个环境中优胜劣汰。其次,希望民营企业在政府招标过程中能够早日得到一种“全民待遇”。
  童继生:坦白说,我看了三遍《决定》。总体觉得《决定》博大精深,是在全球化背景下的产物,而非就事论事。我认为全球化、透明化、市场化、发展化是这次改革升级的重要特点。60条里都是发展的重要机遇。
  从《构建开放型经济新体制》下的第24到26条,专题讲了开放条件下的未来,对中国企业国际化是很好的机遇。如果把企业的技术优势、管理优势、未来可能有的资本优势,和全球化这种资源集成的概念结合起来,我觉得将大有作为。
  苏理达:我的观点非常明确,更多的竞争对公司来说更好更有利。比方说教育领域应该更加开放。我相信,下一步将是让市场发挥更多决定性作用,有效配置资源了。
  孟宪忠:我认为,社会主义市场经济的发展是发展竞争力,通过竞争力的附加值来增加我们的GDP。习总书记说,我们的饭碗里要有自己的饭,我们的土地里要长着自己的庄稼,这要求我们要有自己内在的生产能力,要打造中国经济的升级版。
  所有竞争力背后就是人才,我们现在确实是人才极为欠缺,竞争力的第一条就是创造性,至今,已有杨振宁、李政道、丁肇中、李远哲、崔琦、朱棣文、钱永健、高坤八位华裔诺贝尔科学奖得主,我希望政府再下点工夫,推进教育改革,为企业的创新播下教育的童年创造基因。
  本版根据11月30日第68期文汇讲堂(文汇讲堂·中欧季第3场)现场演讲速记整理而成。视频登录“文汇网-文汇讲堂频道”查询。音频版请登录“文汇微电台-文汇讲堂”,任何智能手机都可下载“喜马拉雅”应用,并搜索“文汇讲堂”聆听。
  嘉宾主讲 理想的竞争应该存在于公司之间,而非国家之间
  在世界经济地图上,1500年前,中国和印度因为人口众多而占据最大版图;到35年前,中国变得很小,欧美人均GDP是中国的10倍;到了2021年,据经济总规模的最新数据,假设中国的年增长率是7%,美国2%,欧盟1%,印度7%,巴西5%,那么,中国将以总量15万亿美元位居总量19万亿美元的美国之后,无疑,中国经济体对世界影响最大。
  有人认为统计数字可以证明一切,但其实存在不少误读。比如,从整个世界经济来看,中国对外所做的直接投资与整个的世界经济相比是很小的数字,欧美的大公司,往往一笔并购就能达到上千亿美元。比如中国是世界上最大的出口国,但是要出口前必须进口很多物品。极端例子来看,iPhone是中国制造,但富士康的增加值应该是出口和进口之间的净额,就只有每部10美元了。
  所以,在商言商,理想的竞争并不该存在于国家之间,而应该在公司之间。这种竞争并不是奥林匹克式的竞赛,而是在世界经济之中,生产和服务之间的交换。而有时公司之间的贸易会受到政府政策的影响。
  中国已成为国际化竞争的绝佳之地
  从竞争的角度看,中国其实已经成为了孕育新兴竞争对手的绝佳之地。
  成功的公司可以在世界上很多地方去展开竞争。如果没有竞争,公司就会停滞不前。而中国现在已经开始吸引很多竞争对手的到来,并已经在本土市场之中展开了国际化的竞争。麦肯锡公司也曾预言,中国正在快速变成一个竞争的战场,而在这个战场将会决定着谁成为全球赢家。我相信这样一个趋势在逐渐显现。
  我看到在中国市场上的新兴跨国公司有些特点:首先,成本更低,不只是劳动成本,是综合成本,同时它们有着庞大的市场。其次就是快速和灵活,同时包括有本国的主场优势,如优惠政策和保护,还包括财力雄厚。最后是有后发优势,可以吸取之前跨国公司所犯的错误。
  但在品牌、知识产权、人力资源等方面存在不足,同时软性基础设施也不可预测。我们通常认为,既然国内取得成功了,就应该把本土获得的成功经验扩展到海外,这样的想法非常有诱惑力,但在本土成功未必就意味着在海外成功。
  全球化竞争的三个战场
  当下的全球化竞争,我认为有三个战场。第一个是通用性的战场。跨国公司把自己的技术、经营方法和流程带到中国,但对于环境并不是非常确定。而本土公司对本地市场非常了解,但技术实力不强。随着时间的推移,跨国公司越来越了解环境,而本土公司也更多地了解技术,跨国公司和本土公司趋同,这个战场也变得越来越激烈,此时可能最重要的因素就是学习能力了。
  通常跨国公司的技术很成熟,但在市场和分销领域薄弱,而这正是中国公司的优势。15年前我曾举过中国的啤酒之战的案例。中国啤酒年人均消耗是16升,捷克是150升,于是,美国、欧洲、日本的啤酒公司蜂拥而至中国抢夺市场,但结果却差强人意。他们有技术研发,但是在啤酒行业最关键的是分销,这正是中国公司所掌握的。
  那么跨国公司在哪些领域更加成功呢?首先在技术变化非常迅速的领域,如英特尔;其次,在价值链实现了全球整合的领域;同时,在有资本要求的领域,如壳牌;还有在技术方面有管理要求的领域。
  第二个战场是两个标准的战场。一个标准就是研发的强度,可转化为创新能力。另外一个则是广告强度,可转化成为创意度。像制药、手机行业等,这些需要创新的行业,都是由跨国公司来主宰的,而电视机、钢铁等不需要太多的创新和创意的行业,都是由中国公司主宰的。如何解释这个现象?
  第一就是在需要创意的行业当中,需要更多的时间来开发,而往往跨国公司在研发上花的时间要长得多。第二是管理问题。管理工作可以分成两大类,一类是软性管理,包括市场营销、人力资源管理、领导力等。另外一部分管理叫做硬性管理,包括会计、财务、运营管理。中国的经理人都非常擅长硬性管理,而不擅长软性管理。比如说,化妆品行业为什么全是外国公司占据领先地位?这个行业,最需要了解的是女性的梦想。
  第三个战场,就是中端市场。最高端的市场是由外国公司所占据的,而低端都是由中国公司所主宰的。中间还有中端市场,现在这已成为中国增长最快的市场。一些中国公司意识到在低端市场没法挣钱,所以需要往高端走一点。而一些跨国公司认识到只在高端虽然利润不错,但数量不够,比如博世公司。
  跨国公司教授的战略只有两种成功的方法,要么是低成本;要么是高度差异化。现在已经不再是一切靠价格竞争的局面了。中国的公司正从低成本转移到高差异化,同时也在开发新的技术,有更好的产品质量,并且通过并购的方式提高技术和质量。
  成功前提:是否需要全球化,是否具有竞争优势
  从2013年度《世界竞争力报告》中的高级经理人的国际经验排名来看,中国是第54名,印度42,印尼27,墨西哥16,因此,中国在海外管理方面任重道远。我认为要让企业取得成功,第一要判断你所在的产业是否已经全球化了,如果不是,为何非要考虑全球化呢?
  越来越多的产业正在处于不同的全球化阶段,其中包括大众化商品,大部分产业已经实现了全球化。还包括如今正在实现全球化的行业,其中包括高级消费电子产品、咨询服务、投资银行、律师事务所,还有商学院。而医疗产业、房地产等等,也处在开始全球化的阶段。如果你确实需要全球化,假以时日总会有竞争对手进入到本土市场之中。你将会向世界各地的客户提供服务,否则将无法生存。
  第二就是有何竞争优势。对于国际管理而言,竞争优势分为两种,就是地域优势和一般优势。地域优势,就是在中国本土市场当中所拥有的特定优势。而如果拥有独特的产品、管理流程或技术,可以从中国转移到世界其他地方的,就是一般优势。
  很多企业走出去时,地域优势无法转移。他们在海外遇到的挑战和问题,经常和竞争有关系,其中包括缺乏竞争优势。去海外经营并不容易,所以同时必须要能够针对于当地的环境进行调整,实现本地化,同时能够将竞争优势带过去。
  中国企业走向国际化没有捷径,循序渐进是首要
  当今的跨国公司首先是从总部做起,进入一个国家后再进入其他国家,逐步把运营覆盖到全球,这是国际化战略。但是真正的全球化战略应该是在海外运营的不同的国家之间相互借鉴优势。比如,在巴西运营的优势转移到美国,国际化战略才算进入了全球化阶段。
  跨国公司有了不同的运营区域,管理就会变得非常困难。2012年“最具全球竞争力中国公司”单项奖中,联想在运营和人力资本、腾讯在创新、海尔在品牌、华为在市场均获奖。
  中国企业进行全球化面临的主要挑战,首先是缺乏足够的国际化管理人才,其次是消费者对中国品牌的接受度低,第三是对当地政策不了解,等等。现在有8000多个中国公司在欧洲运营,50%都是亏损的。而在中国的欧洲企业有3000到4000左右,80%是盈利的。我们该如何解读?
  国际化的道路上没有捷径,总需要花时间。15年前欧洲公司刚入中国,也是亏损巨大。有时资金并不是决定成功实现全球化的决定性因素。我们不能把中国和世界其他地区区隔开来,而应该把中国看成世界的一部分。一定要做好非常充分的准备,并且要去尊重多元化,不能让其他人来适应你。
  我们还应该把30多岁的年轻人派出去,了解海外公司的运营,之后带领自己的公司成功走向国际化。在全球化过程中,成功的很多因素是和软性管理相关。
  总之,第一千万不要跃进;第二,缓行胜过冒进,要有循序渐进的前进过程;第三,国际化无捷径,与其在海外投资10亿资金,不如留出1000万投资人员培训。我希望中国企业要知道自己未来的目标,如此才能在走向全球化的过程中不迷失。
  听众提问 商学院都有自己的“天下无敌”
  制冷行业员工:如果说商学院是培养竞争力的有效场所,上海交大的EMBA和中欧相比有何优势?建议学员怎样选择?
  孟宪忠:由于急需人才,每个高校都在办商学院,但同时都希望有自己的特色。中欧有国际化的经验、视野和师资。北大侧重思维方式的变革,清华重视领导力。上海交大强调战略性的思考和操作。如同说南拳好还是北拳好,你把任何事做到了极致,都能天下无敌。
  苏理达:中欧没有本科生,MBA学员平均年龄为29岁,EMBA学员平均年龄是40岁;所做的事情都用国际标准;教师没有终身合同,做不好就得走人。体制外也有劣势,财务需要平衡,但不能找政府要钱。
  竞争才能让国有企业发展
  央企员工:怎样加快国企改革和提高竞争力?
  孟宪忠:国企改革因为是体制内的改革,很难。国企容易官化是因为有级别,有了级别就会不自觉地官僚。再者,中国大多数的国企,业务扩张同时创新业务不多。比如邮政,在全国有3.9万个网点,理应是全国最大的物流公司。即便做农村的国企连锁超市,市场也非常大。另外,过去强大的,今天未必强。最后国企要居危思变和居危思进,变革和创新是生存的前提。
  苏理达:企业的所有权与业绩没有直接的关系。这得看是管理制度不良还是缺乏自由竞争。新加坡航空公司也是国企,就很优秀。很多中国国企所处的行业没有竞争,效率自然低。
  跨国并购的后续才是最难的
  国企员工:我们企业在考虑以跨国并购形式在东南亚进行投资,对此有无建议?
  童继生:跨国并购要先明确目的。是为了推销产品,还是为了要它的技术、人才、资源,或者只是资本富余,再或是应号召走出去。我主张企业“走出去”要先研究透,谁做,脑子先出去,然后人出去,进行具体实施,实现走出去的经济发展目标。
  苏理达:我要描述三个阶段。一要做出充分的准备,可以获得建议。二是并购,这阶段其实很容易。三要整合运营并持续经营下去,最为困难。

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